2022年，金川集团面对供给冲击和疫情延宕反复影响，始终坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入学习贯彻党的二十大和甘肃省十四次党代会精神，全面落实甘肃省委省政府决策部署，加快实施“规模倍增、结构优化、路径创新、党建保障”战略举措，为全省经济社会发展做出了重要贡献，建设世界一流企业的基础更加稳固。

2022年，金川集团改革工作持续深化，发展活力有效释放。八届七次职代会报告指出，国企改革三年行动圆满收官，法人治理结构持续改进，现代企业制度不断完善，董事会授权管理制度全面建立，改革工作持续深化，发展活力有效释放。

2022年是国企改革三年行动收官之年，也是金川集团全面深化改革年。站在新起点，奋进新征程，金川集团上下认真贯彻党中央、国务院和甘肃省委、省政府关于国企改革三年行动决策部署，按照“可衡量、可考核、可检验、要办事”的工作要求，锚定“三个明显成效”改革目标，抓重点、攻难点、破堵点，精准发力，“响铃交卷”，顺利收官，中国特色现代企业制度更加完善，产业布局更加优化、创新活力不断迸发、市场化经营机制更加健全，获得国务院国有企业改革领导小组办公室地方“双百企业”评估“优秀”、甘肃省国资国企改革领导小组办公室省属企业改革评估“优秀”，两项改革经验入选国务院国资委改革案例，省部级以上媒体报道改革经验超过80余次……这些成绩的背后，正是金川集团以改革助推企业发展跑出“加速度”的生动写照。

完善法人治理  提升运转效能

一年来，金川集团坚决贯彻落实“两个一以贯之”，推动各级主体加快形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，着力提升运转效能。

优化“决策清单”。组织优化完善公司重大决策事项清单，实现党委会、股东大会、董事会、经理层、职代会决策事项“五单合一”，五个维度103项决策事项、63项前置研究讨论事项清晰明了，各治理主体“四化协同”，地位作用法定化、权责边界清单化、决策流程规范化、流程规则信息化。加强改革穿透，设立党委的13户重要子公司结合实际制定本公司党委前置研究讨论重大经营管理事项清单、重大决策事项清单。出台独立法人企业党支部（党总支）重大事项集体研究把关管理办法，设立党总支或党支部的11户重要子公司落实党支部（党总支）重大事项集体研究把关的内容和程序，制定本公司重大决策事项清单，推动党的领导和公司治理相统一。

精准授权放权。优化集团总部权责事项及授权放权事项清单，集团公司对直属单位授权266项、放权142项，对全资及控股子公司授权160项、放权243项，进一步落实单位经营管理主体责任。全面落实董事会职权，率先在16户重要子公司中落实董事会中长期发展决策权、经理层成员选聘权、经理层成员业绩考核权、经理层成员薪酬管理权、职工工资分配管理权、重大财务事项管理权等6项职权，建立授权制度，实施动态调整，明确权责同担，全面激发各层级自主经营能力。

董事会配齐建强。“党建入章”“双向进入、交叉任职”，董事会“外大于内”三个100%；纳入董事会应建范围的37户子公司实现100%应建尽建。依据子公司战略发展、行业特点和内部董事业务专长，遴选不同行业和领域的现职中层管理人员或子公司负责人担任外部董事，着力打造经验多元、能力互补、结构合理的子公司董事会，进一步推进子公司董事会高效运转。制定所属子公司外部董事选聘和管理办法，强化子公司外部董事队伍建设。完善子公司董事会年度工作报告和重大事项报告的有关制度，明确报告的事项范围、内容形式等方面要求。

聚焦主责主业  优化布局结构

大力推进国有资本布局战略性调整，持续优化股权投资结构，不断聚焦核心主业，切实提高战略定力，实现资产结构更加优良、产业布局更加高效。

立定“增”的方向，促进内生发展。发挥集团资金融资优势，聚焦内部重点产业项目和脱困企业，多措并举提升产业板块整体竞争力。向思威铂业、镍盐公司等7户子公司增资，促进境外铂矿、高端镍合金、三元前驱体、硫酸镍等重大产业项目加快建设达产；对上海金聚川增资，推动贸易业务提质增效；完成镍合金、电线电缆、精密铜3户子公司债转股，解决历史包袱，轻装上阵，进一步夯实发展基础。

下足“进”的功夫，培育新增长极。全面落实省属企业国有资本布局优化和结构调整“6+1”行动方案，紧盯“延链、补链、强链”目标，坚持做强做优做精主业，围绕镍、铜、钴、新材料等产业链项目开展投资，培育新的经济增长点，扩大产业规模。本部30万吨铜冶炼项目、兰州新区半导体封装新材料项目、6000吨磷酸铁锂正极材料项目、东大滩300MW光伏发电项目等一批新项目开工建设，2万吨高精电子铜带、5000吨新能源电子铜箔建成投产，3万吨三元前驱体达产达标，大颗粒四钴产销两旺，战略性新兴及特色生态产业投资占比达58%，有色金属新材料及生产性服务业产值占比达43%以上。

做好“退”的文章，坚决控亏止亏。坚持市场化法治化原则，深化供给侧结构性改革，以壮士断腕的决心和力度加速去腐生肌、释放活力。对不符合公司战略要求的投资及时进行出清，收回投资26.8亿元。对长期无动态、无法持续经营、无任何股东回报的投资，实施撤并整合。剥离国有企业办社会职能，完成沿街绿化、市政用排水管线移交市政府管理，积极推进矿山公园、五彩城广场移交市政府。

突出创新引领  培育核心动能

2022年，金川集团制定深化科技体制机制改革方案，出台7个方面24项改革举措，顶层设计“路线图”，全面部署“施工图”，不断提高企业自主创新能力和竞争力。

转机制赋能高质量发展。优化组织体系，构建“集团多元集中创新+经营主体协同创新+员工全员创新”相结合的主体多元、定位明晰、协同高效的科技创新体系，提升科技资源配置效率和整体创新合力。完善遴选机制，深化对外合作，12项关键技术难题公开“揭榜挂帅”。树立“谁受益谁投入”导向，建立集团公司、二级单位“双层级、多属性”的科技经费投入模式。实施科技投入视同考核利润激励机制，强化研发投入考核，根据业态性质不同，设立科学合理的KPI指标，倒逼各单位加大科研力度，保持行业技术实力和科技竞争力。全年企业研发投入强度超过3.5%，新产品收入占比超过40％。

强产业培育高起点动能。金川集团有效发挥国有企业“压舱石”作用，面向国家和区域战略发展需求，勇于承担产业链中事关战略安全、产业引领的重大项目,深入推进有色冶金产业再造、新材料产业提升、新能源产业壮大、产业数字化赋能四项产业转型升级工程。镍合金公司开发高端电镀和航空高温合金专用镍，实现2万吨的生产能力。镍冶炼厂开发羰化含硫镍丸，形成2000吨生产能力。粉体材料公司培育出“高导、屏蔽材料的开发及产业化”项目。数字中心推进散、弱、孤、缺等数字化短板持续补齐，千亿级镍铜钴新材料产业集群与新能源电池产业链、百亿级化工产业集群正加速构建，公司科技产业呈现多点开花的喜人局面。

聚人才打造高层次队伍。针对直接从事研发工作的科研人员，建立研发岗位职级体系，畅通科研人员晋升渠道，对首席研究员、副首席研究员实行年薪制。完善考核评价体系，评价重点从研究成果数量转向研究质量及实际贡献。建立科技成果转化效益分享机制，金川科技对开发的新产品量产后，按照前两年销量进行提成奖励。加强人才交流合作，与浙江大学建立“订单式”人才培养机制。营造创新氛围，明确了技术开发容错纠错情形，解除科研人员后顾之忧，鼓励其在科研工作中大胆探索。

完善“三能”机制  激发动力活力

坚持以三项制度改革为重要抓手，持续深化“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低”的常态管理体系，为高质量高速发展提供源源不断的内生动力。

推行市场化选人用人机制，促进干部能上能下。总结运行经验，修订完善金川集团和实质运营的67户子公司经理层成员任期制和契约化管理方案，突出业绩指标“摸高”，合理拉开班子副职指标差异，加大对不适应高质量发展、履职不力、业绩平庸的中层管理人员调整力度。进一步扩大职业经理人范围，在金川国贸等子公司选聘3名职业经理人。

坚持市场化劳动用工，促进员工能进能出。全面推行“双合同”管理实现两个100%目标，劳动合同解决企业身份问题，岗位合同明确岗位职责及考核、解聘等事项，两个合同并行管理，进一步增强约束力。优化员工职位晋升评价指标体系，在部分单位设置“总工程师”职位，在管理序列设置“业务主管”职位，在高级技师以上设置“特级技师”职位，为不同类别的管理、技术人员设计了多条职业发展通道，通过职位激励促进人才专业化发展。

构建能力业绩决定薪酬水平机制，促进收入能增能减。完善工资总额决定和增长机制，根据年度生产经营目标和经济效益指标，综合考虑劳动生产率提高和工资水平市场对标等因素，合理确定年度工资总额及员工工资增长率。强化全员绩效考核，优化绩效工资结构，全员绩效工资在工资总额中占比达到45%以上。镍钴研究设计院实施全院工资总额单列，金川科技对科技人员实施精准工资单，形成一岗一薪、易岗易薪的工资管控机制。南通瑞翔对47名核心研发团队实施股权激励，建立风险共担、利益共享的长效机制。

风正帆满好行船，奋楫笃行再启航。乘着党的二十大浩荡东风，金川集团将不断推进工作理念创新、体制机制创新、方式方法创新，力争“改”出新活力，“革”出新成就，为早日建成世界一流企业作出新的贡献。（作者丨王万寿 刘强强）